Flos, une des plus importantes entreprises italiennes du secteur de l'illumination, est une affaire de famille. Fondée en 1962, elle est contrôlée par la famille Gandini depuis 1964. Piero Gandini en a pris la direction en 1996 et est président et administrateur délégué de la société depuis 1999. Fortement internationalisée, Flos (www.flos.com) réalise 75 % environ de ses recettes à l'étranger, soit 103,18 millions en 2006 (+ 14,63 % par rapport à 2005). Connue pour ses créations novatrices et futuristes développées le long des décennies, elle compte dans son catalogue des pierres milliaires de style comme la lampe " Arco " de 1962, dessinée par Achille et Pier Giacomo Castiglioni et immortalisée dans les films de James Bond.

Président Gandini, quel est, après 45 ans de vie, le " moteur " qui vous permet d'aller de l'avant et d'affronter les futurs défis?

L'imaginaire. Nous venons d'ailleurs d'une culture du produit. Nous déclinons depuis toujours le design sous l'enseigne de la grande innovation, de la recherche. La capacité de s'adapter au changement nous a poussé, toujours plus, à nous détacher de la réalisation d'un bien simplement de luxe. L'esprit est toujours le même et prévoit que le designer prenne directement des risques, avec nous, dans la recherche de nouvelles solutions de projet. Notre méthode de travail est fondée sur l'instinct plutôt que sur la planification : nous ne nous basons pas sur des études de marché, nous ne suivons pas les tendances de la mode, nous ne nous posons pas le problème de savoir si un produit précis sera apprécié par une clientèle précise.

Il n'existe donc pas de clients cibles pour Flos, de couches de marché segmentées.

Exactement : notre idéal est les personnes qui utilisent nos produits.
Personnes, pas " cibles ". Peu importe si elles sont riches ou pauvres : nous proposons à tous des solutions à des prix très variés, de la couche haute et très haute, jusqu'à des niveaux vraiment abordables, sans un positionnement particulier. Ce qui compte, en somme, c'est l'idée.



Une stratégie fascinante mais qui ne peut faire abstraction des difficultés imposées par un marché global toujours plus compétitif.

Naturellement, aujourd'hui le monde est compliqué, beaucoup plus qu'il y a quelques décennies. Flos ne peut pas penser se " protéger " derrière sa marque qui est désormais une réalité. La volonté de nous remettre en question et de tester de nouveaux marchés est toujours vivante. Pour être compétitifs il faut de l'originalité, de l'unicité et de l'innovation. Et dans cela Flos se différencie de ses concurrents de dimensions inférieures, car elle a la capacité d'investir en technologies, innovation, communication, marketing et distribution. Evidemment, nous sommes également mieux équipés en termes de dotations financières. Mais il faut aussi autre chose. Pour être vendu, un produit doit émouvoir.

Une fois clarifié le fait que votre conception des affaires prévoit le partage (des prémisses et objectifs) entre industrie et design, parlons de comment Flos a changé dans les dernières décennies. Comment vous êtes-vous organisés pour occuper les marchés internationaux ?

Flos était au début une entreprise organisée verticalement. Aujourd'hui, au contraire, les compétences sont plus diffusées et la direction s'élargit non seulement au niveau des dirigeants, mais également auprès des cadres. Avant, nous avions des directeurs export qui se rendaient à l'étranger deux ou trois fois par an. Un tel modèle est désormais dépassé : aujourd'hui il faut se battre dans chaque zone du scénario global, en comprenant avant tout ses interlocuteurs. Les directeurs export se sont ainsi transformés en directeurs de zone - salariés et non salariés - avec le devoir de contrôler les procédés et d'occuper une zone donnée. Ils ont un budget lié aux résultats obtenus, également mais pas seulement en termes de positionnement de la marque, utilisé pour des campagnes de communication ad hoc. Le scénario est devenu incroyablement complexe et on ne peut pas improviser. Plutôt que de mal occuper un marché, il vaut mieux ne pas être présent du tout.

Cette spontanéité qui est la clef marquante de la phase relative au projet disparaît lorsque l'on aborde les questions d'organisation.

La spontanéité, je n'aime la voir que lors des moments créatifs. Si on parle de mettre en œuvre tous les procédés, créer une filière, être une entreprise globale, il faut être nombreux, se coordonner et se mettre ensemble. On ne peut pas vivre d'épisodes. L'investissement doit être à 360 degrés. Seulement ainsi on reste des acteurs internationaux. Je ne dis pas " reste " par hasard, car depuis le début, notre vocation a été projetée au-delà des frontières italiennes. En 1970, nous étions à peine nés, et il existait déjà une filiale en Allemagne. Ayant décidé d'exporter non seulement un produit différent, mais aussi une nouvelle idée, nous avons besoin d'un réseau de personnes qui occupent les économies avancées, comme celles européennes, et qui soient en même temps impliquées dans la mission de l'entreprise. Des passionnés du design, en somme, avec la responsabilité du développement du marché.

A la lumière d'une expérience de plus de quatre décennies, quelles différences notez-vous entre le marché national et les marchés étrangers, non seulement dans le positionnement mais aussi dans la perception de Flos ?

Notre façon de faire des affaires est sûrement différente entre l'Italie et l'étranger : au pays nous sommes reconnus comme une entreprise d'illumination d'un niveau élevé, tandis qu'au-delà des frontières nous sommes une société de design. Il s'ensuit qu'à l'étranger nous apparaissons comme une entreprise de niche, même si les niches s'élargissent toujours plus, tandis qu'en Italie notre consommateur est plus vaste : nous sommes implantés aussi bien au niveau territorial qu'au niveau de la préférence. A l'étranger, nous restons une entreprise qui a sa particularité et qui réussit à pénétrer grâce au langage novateur de notre design.