C’est une entreprise qui a un peu plus de 50 ans. La société Landi Renzo , spécialisée dans la conception, la fabrication et la commercialisation de composants et de systèmes d’alimentation alternatifs pour les moteurs à méthane et à gaz de pétrole liquéfié (GPL), est le leader mondial sur son segment avec une part de marché de 23 % et comptant plus de 50 constructeurs automobiles parmi ses clients. Créée par l’entrepreneur qui lui a donné son nom, la société est aujourd’hui guidée par son fils Stefano qui a hérité la gestion paternelle et contribue à maintenir sa compétitivité sur les marchés internationaux. Né de la nécessité de satisfaire la demande en installations d’alimentation des moteurs à méthane (une utilisation qui s’est développée en Italie pendant la Seconde Guerre mondiale en réaction au manque de pétrole), le groupe Landi Renzo souhaite de nos jours s’affirmer en tant que société engagée dans le défi de la mobilité viable à long terme. Nous interrogeons donc son directeur général sur la façon dont les augmentations actuelles du prix du pétrole brut peuvent favoriser le développement de la société.

Vous êtes sans doute parmi les seules personnes à sourire alors que le prix du pétrole atteint des niveaux record, s’acheminant vers le seuil de 100 dollars le baril. Les augmentations de la principale matière première des combustibles traditionnels (essence et diesel) vous favorisent-elles de façon indirecte ?

Les conditions actuelles permettent d’entrevoir un important développement pour le secteur de l’écomobilité. Et je ne fais pas seulement référence au prix élevé du pétrole : c’est toujours l’attention majeure portée à la protection de l’environnement qui fait que notre activité est stratégique. Outre le fait que les alimentations au GPL et au méthane permettent de réduire les émissions de particules et de Co₂, ce sont des sources alternatives qui jouissent d’une grande attention, comme les chiffres le confirment à l’échelle globale : en 2006, 3 millions de systèmes au GPL ou au méthane ont été vendus.

Le scénario, comme vous venez de le confirmer, n’est ni national, ni mondial. Comment le groupe Landi Renzo, depuis toujours orienté vers les exportations, réussit-il à rester compétitif à l’échelle internationale ?

Affronter des concurrents et des clients étrangers n’est pas nouveau pour les entreprises qui, comme nous, ont commencé à exporter dans les années 1960 : à peine créée, notre société satisfaisait déjà la demande en alimentations non traditionnelles, qui commençait à apparaître en Hollande et au Japon, nos premiers débouchés. Nous avons ensuite développé notre rayon d’action jusqu’à être présents dans plus de 50 pays, avec une part des exportations qui influe pour plus de 74 % sur les recettes, égales à presque 139 millions d’euros en 2006.

Avec cette distance de 40 ans depuis les premières expériences à l’étranger, comment votre approche aux marchés d’exportation a-t-elle évolué au fil du temps ?

Autrefois, nous étions des « pionniers ». Nous partions à la découverte d’un marché avec un brin d’inconscience, quelquefois sans même maîtriser la langue locale. Aujourd’hui en revanche, la globalisation a permis de faciliter nombreux processus, même si elle a intensifié la compétition. Les rentes de position n’existent plus désormais : il ne suffit plus d’être parmi les premiers dans un pays car les concurrents sont rapides et bouleversent vite les hiérarchies établies. Une seule priorité : dominer les marchés.

Le groupe Landi Renzo domine de deux façons : en créant des usines de production dans certains pays et des filiales commerciales dans d’autres. Quelles sont les conditions nécessaires permettant de différencier chaque approche ?

Alors que nous sommes présents en Pologne, Hollande et Chine avec des sièges qui gèrent la distribution et l’après-vente, nous possédons au Brésil, au Pakistan et en Iran des usines de production qui répondent à la demande de ces régions, c’est-à-dire l’Amérique du Sud et le Sud-ouest asiatique. Au 31 décembre de l’année dernière, l’Europe restait quand même notre principal débouché, justifiant la présence de deux filiales commerciales sur ce continent qui absorbe plus de 50 % de la production. La région du Sud-ouest asiatique occupe la deuxième place avec 34 %, l’Amérique du Sud avec 6,5 %, puis le reste de l’Asie avec 5,5 %.

Vous n’avez pas évoqué l’Amérique du Nord. Les automobilistes des États-Unis n’apprécient-ils pas les alimentations alternatives ?

Aux États-Unis, aucun marché destiné au grand public n’a jamais été développé, même si les transports au GPL et au méthane sont assez répandus sur le segment des véhicules industriels, en particulier ceux du transport de marchandises et les flottes. D’autre part, notre principal concurrent, dont la part mondiale s’élève à 17 %, est américain : le siège de cette société se trouve en Californie et elle est cotée au Nasdaq. Je ne nie pas le fait qu’il est difficile de pénétrer le territoire américain, mais nous observons avec une attention particulière le développement potentiel de cette activité dans cette région du monde où les instances de l’économie d’énergie et de la protection environnementale commencent à avoir un certain poids, comme le prouvent les investissements considérables qui ont été réalisés dans le bioéthanol et dans d’autres énergies alternatives.