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IMELDE CAVALLERI: L'INDUSTRIE EUROPÉENNE DOIT VISER L'EXCELLENCE


IMELDE CAVALLERI: L'INDUSTRIE EUROPÉENNE DOIT VISER L'EXCELLENCE Rome - (Ign) - " Notre activitĂ© n'est pas uniquement un business, mais avant tout un mĂ©tier que nous exerçons avec amour et passion. Et c'est seulement l'amour pour nos enfants qui nous guide, mon mari Stefano et moi, depuis 25 ans". VoilĂ  comment Imelde Cavalleri raconte "I Pinco Pallino", le groupe composĂ© de deux marques, "Pinco Pallino" et "1950", qui offre dans le monde entier une garantie de qualitĂ© dans le secteur du vĂȘtement haut de gamme pour enfants. Une entreprise Ă©galement sensible aux problĂšmes sociaux: de la rencontre du couple Cavalleri avec Scott Neeson, fondateur du Cambodian Children's Fund, est nĂ©e l'idĂ©e de construire une Ă©cole Ă  Phnom Penh, la capitale du Cambodge, une Ă©cole inaugurĂ©e le 20 mars dernier. La structure accueille 30 enfants qui suivent un programme Ă©ducatif alternant travail scolaire et moments de loisirs, mais le centre distribue Ă©galement des repas Ă  de nombreux autres enfants en difficultĂ©.

Comment avez-vous commencé à travailler dans ce secteur, votre mari et vous?

Stefano et moi, nous nous occupions depuis longtemps de vĂȘtements pour femme, mais nous avions un rĂȘve secret: travailler pour les enfants. Nous n'avions malheureusement pas assez d'argent, et nous nous sommes donc adressĂ©s Ă  une banque qui a cru en notre projet et nous a avancĂ© les fonds pour dĂ©buter. Les premiĂšres annĂ©es ont Ă©tĂ© trĂšs difficiles, mais nous Ă©tions extrĂȘmement dĂ©terminĂ©s pour mener Ă  bien le projet; nous Ă©tions convaincus qu'il existait une place sur le marchĂ© pour un produit haut de gamme, exportable, et avec de courts dĂ©lais de fabrication. Et c'est comme ça que ça s'est passĂ©: nous nous sommes efforcĂ©s dĂšs le dĂ©but de nous concentrer sur ce que nous savions le mieux faire, c'est-Ă -dire sur la crĂ©ativitĂ© et sur l'organisation, en sous-traitant la chaĂźne de production proprement dite. Aujourd'hui, Pinco Pallino a un chiffre d'affaires de 20 millions d'euros, 85 salariĂ©s et 30 points de vente dans le monde, et nos produits sont aussi distribuĂ©s dans 400 magasins multimarques; nos bĂ©nĂ©fices augmentent de 7% tous les ans.

Quelle est l'importance des ventes à l'étranger pour votre activité?

Je dirais que c'est fondamental: nous exportons 55% de la production. Nos marchĂ©s de pointe sont la France, l'Allemagne et le Japon. Nous avons des boutiques en Italie, Ă  Milan et Ă  Rome, mais aussi dans les plus grandes capitales du monde: Berlin, Paris, Tokyo, Taipei. Nous avons aussi huit points de vente Ă  TaĂŻwan. Actuellement, nous nous tournons vers un marchĂ© extrĂȘmement intĂ©ressant, celui de l'Europe de l'Est. Nous avons rĂ©cemment ouvert un nouveau magasin Ă  Moscou et un autre en Ukraine. Nous sommes particuliĂšrement satisfaits du marchĂ© russe, qui reprĂ©sente aujourd'hui 5% des ventes du groupe.

On parle souvent de la gestion familiale des entreprises, et on en dit du mal. Votre parcours est en revanche une success story. Pourquoi, selon vous? Parce que, c'est vrai, notre entreprise est familiale, mais nous avons d'excellents collaborateurs Ă  nos cĂŽtĂ©s. Notre personnel est extrĂȘmement compĂ©tent, et il s'engage Ă  fonds dans l'entreprise. Et puis, une hiĂ©rarchie concentrĂ©e et bĂątie sur les rapports humains Ă  tous les niveaux permet de prendre des dĂ©cisions rapides. Si aujourd'hui nous pouvons envisager de nouveaux projets et une future expansion de notre groupe, c'est grĂące aux compĂ©tences de notre personnel.

Comment peut-on, dans le secteur textile, endiguer la concurrence des pays de main-d'Ɠuvre Ă  faible coĂ»t, comme la Chine, mais aussi l'Inde, le Bangladesh, la Turquie et les pays de l'Europe de l'Est?

La concurrence des pays de main-d'Ɠuvre Ă  faible coĂ»t se voit et s'entend, mais les entreprises qui comme nous travaillent dans le haut de gamme sont peu concernĂ©es. La vĂ©ritĂ©, c'est que la seule solution pour relever le dĂ©fi lancĂ© par la Chine est de viser l'excellence, dans notre secteur mais aussi dans toute l'industrie europĂ©enne. Si l'Europe veut survivre et conserver son haut niveau de vie, il faut qu'elle devienne le rĂȘve des nouveaux riches: ils doivent sentir que c'est sur le Vieux continent que se trouvent les produits de meilleure qualitĂ©, le design exclusif, le raffinement. Ce qu'il faut conserver en Italie et en Europe, c'est la propriĂ©tĂ© intellectuelle, le goĂ»t, les produits de marque. Quatre points de couture, en revanche, ça peut ĂȘtre fait aussi bien Ă  Bergame qu'Ă  Shanghai. C'est la rĂ©alitĂ©: toute unitĂ© de production doit repenser ses stratĂ©gies industrielles en accord avec son produit. Et, pour rĂ©ussir, il faut croire en son entreprise: Pinco Pallino investit 8% de son chiffre d'affaires dans la recherche et le dĂ©veloppement. Connaissez-vous beaucoup d'entreprises qui en fassent autant?
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