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FURLA, OU LE COURAGE D'IMPOSER SA PROPRE MARQUE DANS LE MONDE
Il s'agit de l'une des marques du Made in Italy les plus connues au monde dans le secteur de la maroquinerie et, le 27 octobre dernier, elle a fêté ses 80 ans. L'histoire de Furla (www.furla.com) est placée à la fois sous le signe de la tradition et sous celui de l'innovation, avec une forte orientation vers l'internationalisation : la société possède actuellement 196 boutiques monomarques (mais elles seront plus de 200 d'ici la fin de l'année) et environ mille " représentations " partout dans le monde (shop-in-shop, espaces dans des grands magasins et présences dans des points de vente multimarques). En 2007, la société clôturera son bilan avec environ 150 millions d'euros de recettes, et 64 % du chiffre d'affaires effectué à l'étranger.
Demandons à la présidente Giovanna Furlanetto de quelle façon a évolué l'entreprise familiale en presque un siècle d'existence.
Les quatre-vingts ans de Furla représentent les années d'une entreprise qui a débuté lors de la première génération avec le grand développement d'une structure de distribution. Mon père a poursuivi un travail absolument stratégique de crédibilité envers les fournisseurs et les clients, ce qui a permis à la deuxième génération de faire évoluer le modèle d'activité d'une entreprise exclusivement distributrice à une logique de véritable marque. Le tournant a eu lieu lorsque nous avons commencé à produire avec notre propre nom, forts d'une connaissance approfondie des exigences du marché et soutenus par la solidité financière de l'entreprise.
Le moment-clé a donc été le passage de la commercialisation à la production.
Exactement. Dans les années 1980, nous avons commencé à produire pour la marque Furla et à distribuer selon un modèle appliqué alors seulement par Benetton Group, c'est-à -dire avec les magasins en franchise. Nous avons inauguré des points de vente dont nous sommes les propriétaires dans des villes ou des rues stratégiques, et, en parallèle, nous nous sommes développés grâce à nos partenaires dans les zones où il n'y avait pas lieu de se rendre directement.
Quelle a été l'importance, et quelle est encore l'importance du marché italien pour vous ?
L'Italie est le pays où se trouvent nos racines, et aujourd'hui encore elle représente notre marché principal, avec une incidence de 36 % sur les ventes globales, 65 boutiques monomarques et une part de marché (avoisinant les 40 %) qui, à notre niveau de prix, est probablement la plus significative par rapport à n'importe quelle autre marque.
Quand avez-vous pris conscience que le chemin de l'exportation était l'étape suivante à franchir et que rester seulement sur le marché italien aurait limité les possibilités de croissance ?
À la moitié des années 1980 nous avons commencé à nous tourner vers l'étranger, en ouvrant notre première boutique à Paris, puis à New York : nous avons alors commencé à prendre conscience de l'importance de l'internationalisation pour transformer notre marque en une marque mondiale. Cela n'a pas été sans douleur : nous avons pris le risque d'ouvrir des boutiques en France, jamais facile pour les entreprises étrangères, et encore plus sur la Madison Avenue de New York, où le taux de mortalité des activités commerciales est extrêmement élevé. Cela a représenté un beau défi et à ce jour, nous possédons deux points de vente sur Madison Avenue et une vingtaine de boutiques aux États-Unis. L'idée de nous installer dans une rue aussi visible et stratégique s'est ensuite répercutée, de façon positive, sur le reste du marché américain, notamment en ce qui concerne les grands magasins.
Après l'Amérique, quelle a été la " frontière " suivante ?
Avec une expansion constante en Europe, en 1990 nous avons élargi nos horizons au marché japonais, où nous sommes entrés avec une société directe, en assumant le risque d'une telle décision. Cela a été un choix courageux. Nous aurions pu réaliser un partenariat commercial, mais nous avons finalement fait le choix le plus ambitieux afin d'entrer avec une société à nous. La décision s'est révélée gagnante : aujourd'hui le Japon est notre deuxième marché et compte pour environ 20 % de notre chiffre d'affaires. Nous possédons 40-45 boutiques entre points de vente sur rue et shop-in-shop dans des grands magasins. Et encore : le Japon a allumé un projecteur sur la marque pour tout ce qui concerne l'Asie. Nous nous sommes élargis et nous sommes désormais présents en Chine, depuis cinq ans déjà , et surtout en Corée du Sud, notre deuxième marché asiatique, à Singapour, en Malaisie et en Thaïlande.
Quels sont vos prochains défis ?
Pour nous, le futur c'est ce qui se passe maintenant. Nous souhaitons confirmer notre présence en Europe, du Portugal à l'Europe de l'Est, jusqu'à la Russie, où nous possédons déjà sept boutiques et notre présence devient de plus en plus stratégique. En allant encore plus vers l'Orient, nous n'oublions pas le marché des Émirats-Arabes et surtout l'Inde, où nous sommes sur le point de débarquer. La stratégie de Furla est toujours la même : faire connaître notre marque partout dans le monde. La marque Furla est notre atout le plus important : la notoriété de notre marque dans le monde dépasse certainement les dimensions de l'entreprise en termes de perception de la marque.
Mais puisque la valeur ajoutée des produits Furla est aussi la capacité de présenter et de renouveler l'excellence du Made in Italy, demandons au nouveau directeur général Paolo Fontanelli (en fonction depuis quelques mois) quelles sont les stratégies de production de la société et quelle est la mission confiée à la chaîne d'approvisionnement.
Les rapports avec nos sous-traitants sont historiques, très intenses : ils ont une série de responsabilités, même au niveau du contrôle de la qualité du produit fini. Nous les considérons comme nos partenaires à tous les niveaux, même s'il n'y a pas de mélange au niveau de l'actionnariat. Si la phase de créativité, de style, de création de prototype, d'étude des matériaux et de tout ce qui est nécessaire pour le développement du produit reste interne à l'entreprise, pour la réalisation industrielle nous nous adressons à des réalités externes, presque toutes en Italie, avec lesquelles nous avons des rapports historiques. Si pour certaines catégories de marchandises telle que la petite maroquinerie, nous avons des fournisseurs dans le bassin méditerranéen, 90 % de notre production est et reste en Italie. Le Made in Italy est très important pour la marque Furla.
Avant de conclure, demandons au directeur général d'illustrer les stratégies d'innovation, au niveau commercial, de l'entreprise. Croyez-vous à l'e-commerce ?
Nous y misons beaucoup et cela est confirmé par le fait que, à l'intérieur du travail de redéfinition de l'organisation que je suis en train de mener, il y aura un espace pour le canal de ventes en ligne. Notre produit est idéal pour la vente en ligne, et nous le faisons déjà aux Etats-Unis avec des résultats encourageants : les chiffres sont encore bas, mais la tendance de croissance de l'e-commerce aux États-Unis est significative, avec des taux à deux chiffres et des potentialités énormes. Sans oublier le canal " commerce de passage " (aéroports et duty free) sur lequel nous souhaitons miser et qui correspond bien à la typologie des produits de Furla.
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