La société Riso Scotti existe depuis 1860. C’est un morceau de l’histoire de la riziculture, de l’industrie rizicole et de l’agriculture en Italie depuis cinq générations. Aujourd’hui, le groupe, fortement internationalisé (ses produits sont vendus dans plus de 50 pays, dont 23 pays extra-européens), réalise un chiffre d’affaires d’environ 213 millions d’euros, avec une part des exportations s’élevant à environ 22 %. Depuis plus d’un siècle, jusqu’à 1992, l’entreprise italienne a fabriqué et commercialisé uniquement du riz. C’est à cette date que remonte sa première grande innovation, le « sous vide ». Une évolution largement voulue par son PDG, M. Angelo Dario Scotti.

Votre intuition, qui semble apparemment « simple » a posteriori, a marqué un tournant dans l’histoire. À cette époque en effet, aucun producteur dans le monde ne commercialisait le riz dans des emballages sous vide.

En apparence, c’était une innovation en termes de conditionnement, mais en réalité, il s'agissait d'une véritable innovation en termes de produit. Aujourd’hui, le sous vide existe dans le monde entier, mais la première entreprise qui l’a imposé à l’échelle industrielle et de façon généralisée et unique, c’est la société Riso Scotti. C’était un pari gagnant auquel je croyais beaucoup car je savais au fond de moi que les consommateurs apprécieraient un produit toujours frais qui, une fois sous vide, se conserverait mieux.

Le chemin de la diversification que vous avez pris au début des années 1990 est rapidement devenu une autoroute. Quelle année a vu la véritable métamorphose du groupe Scotti dont les recettes proviennent désormais pour presque 50 % des produits non traditionnels ?

Le tournant décisif remonte à l’an 2000 : après une phase d’expériences sur des petites quantités, nous avons pris une décision stratégique qui prévoyait l’utilisation du riz comme matière première (seul ou mélangé à d’autres aliments) pour une série de produits dans lesquels le concept de la santé et du bien-être étaient prioritaires. C’est à partir de là que sont nés les riz tout prêts, l’huile de riz, le lait de riz, la pâte de riz, les crackers, les gressins et le chocolat au riz soufflé. Aujourd’hui, la part des recettes provenant des produits issus de la diversification ont un poids considérable et rencontrent une croissance constante.

La diversification était-elle nécessaire ?

Notre société n'enregistrait plus aucune croissance avec le riz ou elle enregistrait une croissance sans aucune marge, risquant même de perdre ses marges car des marges de denrées peu élevées sont vouées à se réduire davantage sous l’effet des politiques de distribution (hard discount), des stratégies commerciales (marque du grossiste) et de la compétitivité croissante du marché. La diversification était une exigence pour la société Riso Scotti : le processus a permis de rééquilibrer le bilan qui a pu absorber les grands investissements initiaux tout pouvant en supporter d’autres. Nous avons compris que le fait de proposer au marché des produits de qualité supérieure, avec des promesses fortes, ne mettait plus la composante prix au premier plan. Le concept de goût, qualité et santé est gratifiant, et les produits qui le respectent concrètement permettent de générer des marges convenables.

Les produits issus de la diversification représentent-ils donc l’antidote à la perte de marges ?

Assurément : en fabriquant des produits de qualité, on peut agir sur le composant prix, qui n’est pas le facteur principal pour un type de consommateurs attirés par les autres caractéristiques du produit (qualité, utilisation d’ingrédients « sains », recherche). Sans oublier une catégorie conséquente de la population qui souffre de cœliakie ou d'intolérances moins graves au gluten et qui trouvent dans le riz un produit à même de leur offrir le plaisir d’un plat de pâtes, d’un biscuit, de crackers et de galettes sans farine de blé.

Et les consommateurs semblent apprécier… Ainsi, Riso Scotti exporte vers plus de 50 pays, n’est-ce pas ?

Pour être plus précis, c’est vers 52 pays, de la Russie aux États-Unis, où nous comptons installer d’ici le premier semestre 2008 l’une de nos activités dans le secteur commercial et marketing à Los Angeles. L’Inde et la Chine suivent. C’est grâce à nos produits très distinctifs, avec une forte « promesse », que nous pouvons appliquer nos stratégies d’internationalisation. Nous devenons une entreprise avec un rôle, reconnue par le consommateur, et nous pouvons devenir un grand acteur en proposant des produits appétissants. Un producteur de riz qui resterait une entreprise comme les autres rencontrerait davantage de difficultés à pénétrer sur les marchés et, en admettant qu'il y parvienne, ses positions ne seraient jamais consolidées par sa politique commerciale et de marketing. Il finirait par se remettre constamment en question.

Revenons en arrière : vous avez anticipé les débouchés en Inde et en Chine. Vous allez vraiment produire du riz chez votre « ennemi », un pays dans lequel cet aliment est la base de l’alimentation depuis des milliers d’années ?

Bien entendu, les marchés indiens et chinois nous serviront de base de production, à des coûts compétitifs, pour le riz consommé en Occident, essentiellement celui des variétés exotiques comme le basmati, dont la croissance ne cesse d’augmenter, mais dont la culture n’est pas possible en Italie. En Europe de l’Est, en Roumanie plus précisément, nous avons lancé depuis des années une activité de production pour le marché local, avec l’objectif de percer les pays voisins. Nous avons exporté le modèle Riso Scotti.

Quand le projet « Roumanie » est-il né et comment s’est-il développé ?

Ce projet, que je n’hésite pas à qualifier d'aventure, a été décidé au début des années 2000. Il a été opérationnel en 2003, l’année où les véritables investissements ont débuté. Cette initiative s’articule sur davantage de sociétés spécialisées dans certains domaines : achat de terrains, culture, transformation, production des premiers produits issus de la diversification comme les galettes et le riz soufflé, et gestion du centre de services. Chaque société est indépendante, mais elle est liée et vient compléter les autres. Les partenaires sont cinq entrepreneurs, qui sont non seulement les directeurs de l’entreprise, mais également les partenaires de la société Riso Scotti, motivés par la création d’une valeur ajoutée. Nous nous apprêtons à clôturer l’exercice 2007 avec de bons résultats en Roumanie. L’an prochain, nous nous développerons sur les marchés voisins, en commençant par la Macédoine et la Bulgarie. Le terme Roumanie sera alors banni chez Riso Scotti : nous parlerons d’Europe de l’Est, que nous envisagerons comme un marché intérieur, dans lequel nous produirons à des coûts inférieurs et nous intégrer sur des réseaux commerciaux qui ne sont pas encore monopolisés par une grande distribution mature.